Новости

19 октября 2013 г.
Пенсионный законопроект внесен в Госдуму
18 октября 2013 г.
Приобрести производителя смартфонов BlackBerry хочет Lenovo
18 октября 2013 г.
Медведев: Россия сохранила "макроэкономические преимущества"
18 октября 2013 г.
Чемпионат мира по футболу в 2018 году будет стоить 600 млрд рублей
18 октября 2013 г.
Шойгу обвинил поставщиков, судящихся с Минобороны, в попытках получить деньги за неоказанные услуги
18 октября 2013 г.
Эксперты предсказали Германии экономический рост и посоветовали не повышать налоги
18 октября 2013 г.
Yukos Capital отсудил у "Роснефти" 186 млн долларов в американском суде
18 октября 2013 г.
Росимущество оценит активность и посещаемость членов советов директоров госкомпаний
18 октября 2013 г.
Первая масштабная оценка кредитной нагрузки на россиян показала: бедные платят больше всех
18 октября 2013 г.
Пенсионная реформа: россиянам сулят большие выплаты, но получить их будет сложно. Уже готовятся иски к государству
17 октября 2013 г.
Правительство одобрило пенсионную реформу: новыми правами полноценно воспользуются те, кто начнет работать в 2015 году
17 октября 2013 г.
Иностранным брокерам запретят рекламировать свои услуги в России
17 октября 2013 г.
ФОМ: россияне устали от инфляции, отсутствия роста доходов и от неопределенности
17 октября 2013 г.
Итальянцы и французы помогут Украине добывать нефть и газ на шельфе Черного моря
17 октября 2013 г.
Евросоюз хочет брать с авиакомпаний "плату за выхлоп" уже с 2014 года
17 октября 2013 г.
Россия частично сняла запрет на ввоз изделий из белорусской свинины
17 октября 2013 г.
Агентство по страхованию вкладов беспокоит массовый отзыв лицензий у банков

Кадровый резерв и мотивация персонала

публикации Интересное

Известно, что выбор стратегии, основанной на видении и миссии, осуществляется на уровне стабильной организации, состоявшейся в роли партнера и продавца. Тем не менее, в систему управления такой компании часто заложена точка зрения, опирающаяся на старые догмы и правила, имеющие место и силу во времена формирования молодого бизнеса. Поэтому присущий фактор консерваторских воззрений не дает взглянуть на современные тенденции через призму, очищенную от определенных предпосылок и убеждений.

Все это приводит к тому, что большинство представителей менеджмента даже если и слышали о новых правилах игры, то далеко не все из них в эти правила поверили. Тем не менее, общая конъюнктура меняется, так как конкурентное преимущество на рынке сегодня формируется за счет новых факторов. В существующем мире бизнеса роль материальных активов, представляемых в виде основных средств компании, теряет свою значимость. Общая модель меняет свое направление в сторону нематериальных благ, основанных на интеллекте, знаниях и опыте, вносимых в деятельность компании при помощи качеств отдельных сотрудников. При правильном управлении их совокупность в лице всего персонала может действовать как катализатор, позволяющий идти по пути успеха.

Поэтому часто забывается о том, какую роль в бизнесе играет отдел персонала и как важно, чтобы в его функции и обязанности входил не только оперативный поиск возможных претендентов на неожиданно открывшуюся вакансию, но и вопросы кадрового планирования и обучения, которые бы служили основанием для принимаемой стратегии всей компании.

Еще более важной функцией в управлении персоналом, является управление мотивацией, от которой зависит эффективность работы каждого из сотрудников и компании в целом.

Кадровый резерв и стратегия бизнеса

Значение и роль долговременных программ привлечения персонала на реализацию стратегических целей компании

Программы привлечения персонала для долгосрочного развития бизнеса компании представляют собой совокупность мероприятий, ориентированных на первоначальное формирование человеческого капитала внутри организации. Их основной целью является наем человеческих ресурсов таких качественных и количественных характеристик, которые  необходимы компании для выполнения ее стратегических задач.

Так как планирование развития бизнеса на основе приобретения определенных конкурентных преимуществ предполагает рассмотрение всех аспектов деятельности, участвующих в формировании общей стратегической направленности, то программа привлечения персонала, рассматриваемая как ключевой фактор образования компетентного персонала, должна занимать существенную позицию в общей стратегии.

Поэтому когда речь идет о создании и реализации определенной программы привлечения сотрудников, в первую очередь нужно понимать, что она должна быть структурирована на основе стратегически важных задач компании и включать все возможные прогнозные тенденции изменения внутренней и внешней среды бизнеса.

Важность данных программ заключается в изначальной подготовке кадровой политики к возможным переменам, что, соответственно, увеличивает гибкость стратегической программы развития всего бизнеса в целом. Совокупная изменчивость среды бизнеса может привести к ошибкам стратегического планирования, что, в свою очередь, негативно повлияет на конечный результат развития. Поэтому при формулировании потребности в человеческих ресурсах и их последующем привлечении в компанию необходимо учитывать все возможные факторы влияния на бизнес. Без их четкого выявления и анализа реализация долговременной программы по осуществлению найма не будет коррелировать с поставленными стратегическими целями. Поэтому долговременная программа по привлечению персонала должна поддерживаться при помощи адаптации к  прогнозным трендам развития внешней и внутренней среды.

Общий спектр факторов, в той или иной степени оказывающих влияние на формирование программы привлечения персонала, можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 1.1).

Как видно, исходя из нижепредставленной схемы, существует множество факторов, влияющих на привлечение персонала. Их, в свою очередь, можно подразделить на внутренние и внешние, то есть на те, которые относятся к элементам внутренней организации компании и те, которые причастны к ее окружению. Разделение данных элементов является важным аспектом планирования потребности в сотрудниках и последующем их привлечении, так как с точки зрения реализации долгосрочных целей необходимо не только выявление определенных факторов, но и прогнозирование их изменений во времени.

Рисунок 1.1 Факторы, влияющие на процесс привлечения и подбора сотрудников

Важным является то, что в целях проведения долговременной программы привлечения сотрудников компания может повлиять только на внутреннюю организацию бизнеса, что подразумевает соответствующее изменение кадровой политики, переформирование бюджета, изменение мотивационной системы (все эти факторы первоочередным образом действуют на имидж компании как работодателя). Взаимозависимая система элементов внутрифирменной среды может быть также изменена посредством переориентирования стратегического вектора, который в свою очередь может привести к изменениям организационной структуры, потребности в персонале и так далее.

Тем не менее, несмотря на то, что компания может оказывать влияние на внутренние  процессы, представляющие собой обширную структуру взаимосвязанных факторов, элементы внешней среды, такие как состояние рынка труда или существующее законодательство, не поддаются ее управлению. Этот факт регламентирует необходимость их прогнозирования, при этом, вследствие их всеобъемлемости и степени влияния на внутренние процессы, изучение и прогнозирование изменений элементов внешней среды должно занимать отдельное место в общем планировании потребностей в персонале.

Что касается планирования привлечения персонала, то решения, принимаемые на основе данного этапа, определяют те возможные источники человеческих ресурсов (внешние и внутренние), которые можно использовать в рамках поиска достойных сотрудников. Данный элемент кадрового планирования является следствием тех умозаключений, которые были выведены посредством анализа потребности в персонале. Фактически, данный шаг управленческого планирования не может быть осуществлен без дачи четкого ответа на вопрос «кто и в каком количестве нам нужен для реализации стратегических задач?».

Планирование как таковое является необходимым элементом формирования будущего персонала, так как без четко поставленной цели и без надежного инструментария, помогающего в ее достижении, нельзя говорить о качественном привлечении сотрудников в компанию. Общая идея планирования человеческих ресурсов должна базироваться на главенствующей роли персонала в стратегическом развитии компании и, соответственно, быть неотъемлемой частью планирования бизнеса. Это означает, что при формировании долгосрочных планов важно выявить необходимость в найме новых сотрудников с точки зрения их количественной и качественной характеристики, то есть решить, сколько сотрудников необходимо иметь компании, а также какими характеристиками они должны обладать в целях реализации общих бизнес-планов.

Управление человеческими ресурсами предполагает алгоритм действий, направленных на осуществление конкретного кадрового планирования, позволяющего создать взвешенную политику по привлечению и удержанию персонала в целях реализации поставленных стратегических целей. Место кадрового планирования в общей структуре управления человеческими ресурсами может быть представлено на примере следующей схемы (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Как можно видеть, кадровое планирование является важной составляющей внутренних процессов компании, так как на его основе осуществляются основные действия стратегического характера, позволяющие формировать необходимый состав персонала, без которого бизнес не может существовать. Общая структура кадрового планирования может быть подразделена на несколько секторов, каждый из которых относится к тому или иному аспекту формирования человеческого капитала компании (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Структура кадрового планирования

Каждый элемент управленческого планирования занимает свое место в общей системе поддержания стратегической направленности персонала компании. Планирование использования персонала проводится в целях распределения сотрудников по отдельным сегментам бизнеса компании таким образом, чтобы можно было достичь максимальной эффективности его эксплуатации. Элемент развития, представляющий собой серию мероприятий по улучшению качеств персонала, в свою очередь, является необходимым фактором реализации долгосрочных задач компании. Сохранение кадров также ориентировано на стратегию и направлено в первую очередь на поддержание лояльности сотрудников компании на основе таких мер, как оптимизация системы вознаграждений, изменение видения и корпоративной культуры, создание комфортных рабочих условий. Высвобождение персонала, наоборот, является необходимой мерой нивелирования излишка нанятых сотрудников, возникающего вследствие некорректного планирования либо изменения внутренней или внешней среды.

Формализованное планирование основывается на следовании определенной методике, неизменной и непластичной, что, в свою очередь, выявляет серьезные минусы для стратегического планирования, подразумевающей динамичный процесс изменения целевых установок. Тем не менее, неопровержимым достоинством данной методики является четкое использование количественных показателей, избавленных от отдельных мнений третьих лиц. Неформализованные методы, наоборот, исследуют существующие тенденции на основе определенных предположений и доводов, что может наоборот положительно сказаться на проведении всеобъемлющего анализа, но при этом неизбежно наделяет планирование субъективизмом оценщиков и экспертов.

Структура данных  методов может быть представлена в следующем виде (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Виды подходов к планированию потребности в персонале

Оба концептуальных подхода к оценке имеют свои достоинства и недостатки, что уже может говорить о возможной целесообразности их объединения в одну систему.

Возможные направления деятельности по обеспечению потребности компании в привлечении персонала

Фактически для того, чтобы можно было сформировать необходимый список рекомендаций, нужно ответить на все вопросы, вложенные в отраженную выше структуру. В первую очередь, нужно спросить, каким образом будет формироваться новый бюджет зарплат, а также к чему приведет увеличение количества персонала. Необходимо сравнить выгоды от расширения бизнеса с затратами на формирование новой политики найма, которая требует дополнительных средств и времени на привлечение, обучение и адаптацию.

Общий план по обеспечению потребности в персонале может быть сформирован в виде следующей схемы (рис. 1.5).

На основе выстроенной структуры можно видеть, что формирование благоприятных связей с учебными учреждениями, отслеживание миграционных потоков и приведение политики в соответствие с существующей необходимостью в молодых специалистах может привести к созданию нового персонала, обученного и перспективного, способного привести компанию к выполнению поставленных стратегических целей.

Рисунок 1.5 Основные направления по привлечению необходимого персонала

С точки зрения стратегического планирования образование внутренних рычагов формирования квалифицированного персонала представляет собой важную составляющую бизнеса всей компании. Но финансовая сторона вопроса, заключающая в себе создание фонда развития и оптимизацию фонда зарплат, является фундаментом построения всей системы. Поэтому направления деятельности по привлечению персонала должны включать в себя вопросы общих расходов, количества необходимых сотрудников, создаваемой выручки и прибыли, адаптации программ обучения и мотивации, а также политики привлечения новых сотрудников, позволяющей улучшить имидж компании – нанимателя.

Мотивация персонала

Наука, задающаяся вопросом мотивации рабочей деятельности индивида, сегодня может предложить множество теорий, каждая из которых в той или иной степени объясняет проблематику, связанную с осуществлением процесса мотивации персонала и вносит свой вклад в управление человеческими ресурсами компании. Содержательные теории Маслоу, Герцберга и МакКлеланда, процессуальные теории Врума, Адамса, Портера и Лоулера – все они хорошо известны теоретикам и практикам менеджмента и все они в той или иной степени помогли осознать, каким образом должна быть сформирована система вознаграждений, помогающая мотивировать персонал.

Теоретический вопрос мотивации разносторонен и сложен сам по себе, так как в нем заключается сразу два фактора:

— внешний фактор, обусловленный воздействием извне посредством выплаты оклада, премий, предоставлением различного рода льгот;

— внутренний фактор, в который заложено индивидуальное восприятие, внутреннее побуждение и стремление, созданное благодаря ощущению причастности и удовлетворения от выполненной работы.

При этом, так как сотрудник, работающий в компании, достигает цели посредством применения как своих знаний и способностей, так и посредством внутренних мотивов, то нельзя не отметить, что мотивация сотрудника должна быть нацелена в первую очередь на истинное привлечение внимания и интереса последнего, за счет которого он будет не только с удовольствием выполнять задания за счет внешней мотивации, но и стремиться к профессиональному улучшению своих качеств за счет внутренней. То есть, таким образом, правильно поставленная система условий работы и мотивирования способна не просто помочь в достижении определенных результатов (а также в увеличении вероятности их перевыполнения), но и в дальнейшем улучшении показателей и росте компании посредством развития каждого сотрудника.

Также важно понимать, что именно посредством мотивационных побуждений (особенно внутренних), человек может быть лоялен к своей компании, удовлетворен своим положением, а также готов к реализации новых и сложных проектов, поднимающих компанию на новые высоты. Поэтому в первую очередь важным является вопрос создания такой структуры управления персоналом, за счет которой сотрудник сам сможет себя мотивировать, осознавая свою важность и незаменимость.

Но несмотря на то, что сегодня роль нематериальных активов в бизнесе значительно выросла и что большая их часть напрямую относится к работе сотрудников компании (отношения, имидж, предпринимательские качества, знания и опыт), управление ими по-прежнему остается делом, которому не уделяют должного внимания. Только наиболее прогрессивные компании задаются вопросами качественной мотивации труда, которая помогает не просто следовать правилам и целям компании, но и, заставляя почувствовать причастность и важность каждого сотрудника, помогает представителям персонала быть лично заинтересованными в раскрытии своего потенциала.

Однако в российской действительности зачастую считается, во всяком случае, со стороны управленцев, что основной мотивирующий фактор определяется денежными выплатами и иными материальными выгодами, при этом остальными факторами можно пренебречь. Это объясняется тем, что многие компании, стараясь повысить свою капитализацию, рассматриваются в первую очередь с точки зрения их финансовых показателей, которые ставятся во главу угла любого анализа или моделирования состояния предприятия. Тем не менее, забывается тот важный факт, что финансовая составляющая деятельности компании является лишь следствием реальных внутренних процессов, которые, в свою очередь, переходя во внешнюю среду, дают определенный экономический эффект. При этом с точки зрения анализа, поддерживаемого математическими моделями, персонал чаще всего не учитывается и будто бы считается некоторой константой, поведение и деятельность которого неизменна. В опровержение этому можно заметить, что, так как речь идет о людях и их поведении в условиях рабочей среды, то ошибочно считать их влияние на бизнес ничтожным или неизменным.

Действия работников на самом деле оказывают колоссальное влияние на все процессы компании и при этом их эффективность, вектор направленности может быть совершенно разным. Двое специалистов, работающих в одной фирме, могут совершать одинаковые действия, обладая равным опытом и возможностями, но при этом получать различный результат. И это является главной причиной того, почему при рассмотрении компании нельзя воспринимать людей, работающих в ней, в качестве оборудования, которое запрограммировано на выполнение своих задач. Человека запрограммировать невозможно и при этом, совершая работу, он опирается не только на цели компании, но и на свои личные приоритеты и ожидания.

В последнее время вопрос привлечения внимания сотрудника к работе, к мотивированию за счет разного рода материальных и нематериальных поощрений становится наиболее важным и сложным, так как в ходе развития общества социальная база каждого отдельного человека становится все прочнее, что, в свою очередь, обуславливает эволюцию восприятия каждого отдельного субъекта в бизнесе. Если раньше можно было говорить о большом значении методов воздействия, подразумевающих введение различного рода поощрений и санкций (так называемый метод «кнута и пряника»), то сейчас фактор психологического восприятия играет важную роль в процессе труда. Это обуславливается тем, что новые ветви технологий и научного воззрения все чаще являются важной составляющей бизнеса компаний. Сегодняшние мировые тенденции заставляют принимать новые правила игры. Улучшение качества, гонка технологий и вовлечение инновационной мысли приводят к развитию не только бизнеса, но и сотрудников, в нем работающих. В развитых странах сегодня труд уже перестал носить тот первоначальный смысл, связанный с физическими действиями, направленными на выполнение определенной простой по своей структуре работы. Сегодня реальная сила компании и бизнеса базируется на аспектах умственного развития сотрудников, что, в свою очередь, изменяет и человеческое восприятие. В условиях современного мира вопрос человеческих потребностей в меньшей степени может ограничиваться природными аспектами жизнедеятельности. И поэтому вопрос, заключающий в себя моральные, или, так  называемые, вторичные потребности, сегодня стал наиболее острым.

Данные потребности побуждают индивида к действию, т.е. заставляют его предпринимать что-либо , что поможет ему достичь заветной цели. Поэтому в рамках управления персоналом организации важным стало исполнение данных потребностей, т.е. необходимым стало создание мотивов, помогающих осознать, что при выполнении определенной работы,  сотрудник может получить желаемый лично для него результат. При этом, так как психологические факторы стали играть важную роль в процессе работы человека, мотивационный спектр не должен быть ограничен денежной стороной вопроса. Кроме этого, усложнение общей структуры вознаграждений организации, направленных на восполнение потребностей, привело к еще одной проблеме: каким образом можно создать такую систему, благодаря которой каждый сотрудник, достигая своих целей, мог в полной мере выполнять цели компании?

Один из критериев эффективности системы мотивации — ее воздействие на достижение стратегических целей предприятия.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Е. Ветлужских, провела исследование существующих недостатков в системе оплаты труда российских компаний, и выявила, наиболее часто встречающиеся:

— неопределенность целей и стратегии компании;

— недостаточный учет потребностей и мотивационных факторов сотрудников;

— непонятность и непрозрачность системы вознаграждения;

— несправедливость системы оплаты труда;

— вознаграждение только за индивидуальные (особенно менеджеров по продажам) или только за коллективные результаты;

— неконкурентоспособность зарплат в компании по отношению к рынку.

Как указывает  своей книге Д. Парментер, особо важно  понимание того, что ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии ССП. Такая система показателей позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня.

На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить дерево целей компании, определив состав ключевых показателей деятельности, как для подразделений, так и для сотрудников, затем определить критерии и процедуры оценки достижения поставленных показателей;

На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий или бонусов.

Вот здесь и начинается взаимосвязь КПЭ и ССП. Стратегия, цели и задачи претворяются людьми, руководителями, персоналом, для которых необходимы своеобразные маяки, указывающие путь на горизонтальном уровне и дающие возможность контроля правильности выбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет компании перевести ее видение стратегии в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.

По той же схеме формируется и подсистема материальных показателей. На 1-м уровне с учетом разработанных ключевых показателей идет создание системы премирования, которая основывается на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей перед подразделением (сотрудником).

На 2-м уровне происходит распределение окладов и социальных пакетов в зависимости от бонуса сотрудника — его ценности для данной организации с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то  управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то  не измеряется, на него не обращают внимания». Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект. Она помогает  руководителю ответить на ключевые вопросы:

— Мы приближаемся к поставленным целям или нет?

— Что конкретно мешает нам приближаться к цели?

Для того чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров.

Основой для разработки КПЭ является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности.

Отобранные КПЭ сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

Система управления по КПЭ базируется на разработанной для компании модели, в которой каждой должности соответствует набор КПЭ. Все эти показатели увязаны между собой и выведены из стратегии компании. Исходя из целей компании, по каждому КПЭ устанавливается целевое значение (планка КПЭ). Менеджеры транслируют показатели и целевые значения по ним своим сотрудникам, которые должны стремиться к достижению поставленных целей. Далее оцениваются результаты работы менеджеров и сотрудников, и выплачивается премия в соответствии с уровнем выполнения целей.

Одной из самых серьезных корневых причин, которая заложена в эффективность бизнеса организации, является деятельность персонала компании, характеризующегося как неотъемлемая, непостоянная в количественном выражении и существенная часть любой фирмы. За счет действий персонала, основанных на определенных целях и мотивирующих факторах, компания может достигнуть невероятных высот, при условии, что каждый сотрудник знает, что при реализации целей компании его собственные потребности будут удовлетворены.

Сегодня для победы в конкурентной борьбе, нужно работать над повышением эффективности деятельности компании, которая  зависит в первую очередь от эффективности действий персонала.

Управлять кадровой эффективностью сегодня,  можно только при наличии новых методов управления, и прежде всего в области управления персоналом, наиболее ценным на сегодня  ресурсом, который есть в распоряжении бизнеса. А для того чтобы он все таки был в распоряжении компании, необходимо заниматься кадровым планированием.

И кроме того, только посредством понимания того, в чем работник нуждается, можно создать устойчивую структуру вознаграждений, направленных на удовлетворение его желаний и мотивирование его действий. Конечно же, не пренебрегая при этом денежным стимулированием сотрудников.

Одним из наиболее эффективных инструментов на сегодня, можно назвать управление по целям (МВО) и использование системы ключевых показателей эффективности.

Управление по КПЭ — многофункциональная и крайне полезная для компании система. Она дает высокоточные измерения эффективности в различных срезах компании. Система управления по КПЭ, по сути, является одной из систем управления компанией и может достаточно легко встраиваться в систему бюджетирования и бизнес-планирования. Стоит также заметить, что синтез ССП и КПЭ, может позволить руководству компании наиболее эффективно управлять как компаний, так и персоналом в частности.

Кочедыков Артур для Professo-Finans.ru

Другие публикации

20.09.2012, 1630 просмотров.

Комментарии

Спасибо автору, интересный материал. Информация действительно может пригодится в работе с персоналом.
Ольга · 12.11.2012 00:44:34 ·  · 

Ваше Имя

E-mail

Комментарий

Введите число, которое указано слева.



Яндекс.Метрика